Stratégiai terv sablon

Ezen az oldalon egy civil szervezeti stratégia vázát találod letölthető és szerkeszthető formában is. Az egyes fejezeteket és alfejezeteket rövid leírásokkal, javaslatokkal láttuk el, hogy segítsük a tartalommal való megtöltés folyamatát. Ha valamely pontnál vagy témánál elbizonytalanodnál/nátok, javasoljuk a Térkép alatti kapcsolódó tudásanyagok átböngészését.

Fontos elmondanunk, hogy az itt látható sablon nem az egyetlen ilyen az interneten fellelhetők közül és nem is általános érvényű. Ahogy bármely eszköz esetében (beleértve az oldalon találhatókat is), kulcsfontosságú, hogy saját valóságunkra, a szervezet igényeire és sajátosságaira szabjuk, amikor elkezdünk vele dolgozni. Az alábbiakban szeretnénk néhány szempontot és jótanácsot megosztani a stratégiai tervezés folyamatról és a stratégiai terv mint dokumentum elkészítéséről. Mindezekhez igyekeztünk valós példákból és a területen szerzett egy évtizedes tapasztalatunkból meríteni.

A stratégiai terv

egy iránytű, mely segít a szervezetünk mindenkori jelene és hosszú távú vágyai között navigálni.
kapaszkodó ahhoz, hogyan fogjuk tudni elérni azt a hatást, melyet a probléma, hiány vagy szükséglet kapcsán fogalmazunk meg, és amely életre hívta a szervezetünket.
eszköz ahhoz is, hogy hogyan teremtsük meg a szervezeti, avagy működési feltételeket hosszú távú céljaink eléréséhez.
felület arra, hogy közös nyelvet alakítsunk ki és közös alapokat fektessünk le a szervezetünk tágabb csapatában, beleértve a képviseleti vezetőket, munkatársakat, önkénteseket, tagokat stb.
kommunikációs anyag is, mely részben vagy egészében megosztható támogatókkal, partnerekkel, jelenlegi és jövőbeli érintettekkel.

Mikor kezdjünk bele?

Egy stratégiai terv 3, 4 vagy 5 éves időtávot, vagyis stratégiai ciklust fed le. Elsősorban rögzíti a szervezet prioritásait és céljait erre az adott időszakra. Hogy pontosan hány évre szóljon, ezt az adott csapatnak kell eldöntenie. Az utóbbi években a Mozaik Hubban velünk dolgozó szervezeteknek inkább a rövidebb távlatokat javasoljuk – elsősorban a környezeteink egyre hirtelenebb és gyakoribb változásai miatt.

Sokféle szervezeti realitás létezik. Tudjuk, hogy vannak, akik úgy kezdenek társadalmi változást célzó munkába, hogy nincsenek meg a stratégiai tervezés alapfeltételei. Ugyanakkor még az újonnan alakuló szervezetek vagy kezdeményezések esetében is azt gondoljuk, a stratégiai tervezés munkáját nem érdemes megspórolni. Még ha a kezdeti többletbefektetés lényegesen sokat is követel tőlünk, ez már rövid távon is meg fog térülni. Régebb óta működő szervezetek esetében hasonlót mondhatunk el: és mivel tapasztalatunk szerint, náluk bizonyos stratégiai dokumentumok vagy egyes elemek már megvannak – itt elsősorban ezek frissítése, kiegészítése és egységesítése szükséges.

Legyen újonnan induló vagy már évek óta aktív a szervezetünk, amennyiben van rá elhatározás és többségi szándék, érdemes minél hamarabb belekezdeni a stratégiai tervezés munkájába. Ez nem magától értetődő befektetés, és sokszor úgy tűnik, „szembe megy” a mindennapi működéssel és az azonnali cselekvésekkel. A mi meglátásunkban viszont éppen a stratégiai terv, a stratégiai menedzsment és a stratégiai gondolkodás megléte, azok, amelyek segítik elkerülni az ad hoc cselekvést, a folyamatos tűzoltást és az ezek nyomában érkező felőrlő működést.

Tartalom

Egy stratégiai terv két különálló, de a szervezeti valóságban élesen nem elkülöníthető részből áll. Az első a szakmai stratégia, a második pedig az általunk funkcionális stratégiáknak nevezett stratégiák összessége, melyek a szervezeti feltételeket biztosítják a szakmai céljaink, valamint a vágyott társadalmi hatás eléréséhez. A stratégiai célokon kívül a szakmai stratégiánkban többségében kötöttebb elemeket találunk, úgy is mint a vízió, a misszió vagy a szervezet értékei. Ezek (ideális esetben) nem változnak ciklustól ciklusig, de természetesen érdemes őket adott időközönként elővenni és „csiszolni” rajtuk. Missziónk olykor tartalmilag is módosulhat, például az első pár év működés után, de a víziónk és az értékeink esetében legtöbbször csak nyelvi-megfogalmazásbeli változásokat érdemes eszközölnünk az idő előrehaladtával.

Bár a funkcionális stratégiákról sokan hajlamosak megfeledkezni, ezek egyaránt fontosak ahhoz, hogy fenntartható és valós hatással működő szervezetünk legyen. Míg a szakmai stratégia egyes elemeiről viszonylagos a „szakmai konszenzus”, a funkcionális stratégiák már közel sem ennyire általános érvényűek és definiáltak. Stratégiai tanácsadási munkánkban és az itt olvasható tudásanyagokon keresztül is azt javasoljuk, ezek közül valamennyit minden szervezet a maga számára leginkább releváns módon alkossa meg – megtartva az általános keretet, saját belátása szerint adjon hozzá vagy hagyjon el belőle elemeket. Az itt látható sablon célja nem kikényszeríteni felesleges tartalmakat az azt alkalmazó szervezetektől. Ha tehát egy bizonyos elem nem képezi részét a valóságunknak vagy a vágyott valóságunknak, ezt egyszerűen csak tudatosítsuk és hagyjuk el!

Folyamat

Minden stratégiai tervezési folyamat a társadalmi vagy közösségi problémák, hiányok, igények megfogalmazásával, (újra)feltérképezésével és elemzésével indul, melyekre szervezetünk választ kíván adni. Ezt a fontos „alapozó” munkát követi a környezetelemzés és állapotfelmerés, vagyis a külvilág és a belső szervezeti valóság jobb megértése. Szinte biztos, hogy léteznek megbízható adatok az ügyünkkel kapcsolatban – ezekre érdemes nagymértékben támaszkodni. Ha az ügyünk újkeletű és/vagy még kevéssé kutatott, az adatokat mi magunk is életre hívhatjuk saját vagy partnerségben végzett felmérések keretében. Ha erőforrásaink hiányosak, ezek egyszerűsített módon gyűjtött adatok is lehetnek, melyhez az ismeretségünkben lévő érintettek közreműködését kérhetjük.

A stratégiai tervezés irányított beszélgetéseken, gyakorlatokon keresztül ölt formát. Ezeket moderálhatják csapattagok felváltva, de megvan az előnye annak is, ha egy szervezeten kívüli külsőssel dolgozunk. Az első leüléstől egy írásban véglegesített stratégiai terv elkészüléséig több hónap, de akár fél év is eltelhet. Szervezete és csapata válogatja, de általában elmondhatjuk, hogy – elkerülendő a fókusz és motiváció elvesztését a csapattagok körében – 6 hónapnál későbbre nem érdemes ütemezni a stratégia elkészültét.

Kik?

Stratégiai tervet a szervezet döntéshozóinak kell készítenie. Mivel a tervezési folyamat, majd pedig a stratégiai terv mint dokumentum rögzíti, hogy egy szervezet hogyan képzeli el a jövőt és benne saját jövőjét. Ők lehetnek képviseleti vezetők (elnökség, kuratórium tagjai) és/vagy a szervezete szakmai vezetése, azaz fizetett munkatársai is, természetes mindez függ a szervezet struktúrájától, méretétől, belső dinamikáitól. Ugyanakkor sikeres és működő stratégia nem készülhet egyik vagy másik csoport (értsd: képviseleti vezetők vagy fizetett alkalmazottak) bevonása nélkül. A stratégia követésének záloga, ha azt a „megvalósító” munkatársak is magukénak érzik. Fordítva pedig, a tényleges felhatalmazás egy stratégia megvalósítására a szervezet képviseleti vezetőitől tud jönni (természetesen abban az esetben, ha ez nem egy csupán formális testület). Ideális esetben, mind a stratégiai terv megalkotása, mind pedig a stratégiai terv megvalósítása a fizetett alkalmazottak és a képviseleti vezetők közötti együttműködésen alapul.

Az eddigiekből kiderülhet már, de fontos leszögezni: stratégiát egy ember nem tud készíteni, akármennyire is jók a szándékai, illetve kiterjedt a szaktudása az adott területen. Ugyanakkor a tervezési folyamat remek alkalom közös nyelvet kialakítani a szervezeten belül. Az itt lefektetett alapok számtalan későbbi nézeteltéréstől kímélhetik meg a csapatunkat, és – ami talán még fontosabb – elkerülhető tévedésektől és zsákutcáktól a szervezetünket. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy innentől valamennyi munkatárs, önkéntes és a teljes tágabb csapat mindenben egyet fog érteni, de a stratégiai tervezés és maga a terv is:

Formátum

Stratégiai terv mint dokumentum sokféle létezik. A legfontosabb, hogy a végleges tartalommal és annak szerkezetével a tágan értelmezett szervezeti csapat legyen elégedett. Természetesen figyelembe véve, hogy a dokumentum nem csak belső használatra szól, és hogy azt adott esetben kapcsolódó partnerek, támogatók, szakértők is olvasni fogják. Ezért is javasoljuk a stratégiai terv következetes és alapos formai szerkesztését: a végleges dokumentum akkor lesz jól használható, ha egyszerű és egyértelmű a nyelvezete, átlátható a struktúrája, és amennyire csak lehet, tömör.

Éppen amiatt, hogy a stratégiai terv vagy annak részei nem csak a tágan értelmezett csapatunk számára lesz hozzáférhető, érdemes bizonyos információkat és adatokat ennek megfelelően bizalmasan kezelni és kihagyni a végleges dokumentumból. A stratégiai tervnek nem javasoljuk, hogy része legyen a SWOT-analízis, valamint a stakeholder térkép vagy egy PESTEL-analízis teljes terjedelmében. Az éves cselekvési tervek, projekttervek, költségvetések, cash-flow tervek – bár szinte teljese egészében a stratégiára épülnek – szintén nem részei a stratégiai terv dokumentumnak. Utóbbiak egyébként is rövidebb időszakra szólnak, mint egy stratégiai ciklus.

Nyomon követés és stratégiai menedzsment

A stratégiai terv elkészültével nem csak, hogy nem szűnik meg az ezzel kapcsolatos munkánk, a munka egy jelentős része itt kezdődik. Innentől kell átültetnünk a stratégiát a gyakorlatba, és innentől kell megtalálni és közösen alkalmazni azokat az eszközöket, amelyek biztosítják, hogy ez a megvalósítás sikeres legyen. Függően a szervezet struktúrájától és belső dinamikáitól, a stratégia megvalósításáért a szakmai vezető(k), az ügyvezető vagy az igazgató és (valamekkora részben) a képviseleti vezetők felelnek.

A stratégiai terv ugyanakkor nem kőbe vésett törvény – a valóság eseményei sokszor késztetnek minket újragondolni a tervet, vagy eltérni a tervtől és az eredeti céloktól. Függően ezek komplexitásától és hogy mennyi nem várt nehézséget hoznak a szervezetünk életébe, ezeket érdemes külön szinteken kezelni. A szervezet víziója, missziója, értékei csak a legritkább esetben változnak, és ideálisan nem egy stratégiai ciklus közben. A stratégiai célokon, ha a környezet változásai úgy kívánják, érdemes – újragondolás után – változtatásokat eszközölni. A legnagyobb módosításokat ugyanakkor minden bizonnyal a féléves vagy éves cselekvési tervekben, valamint az operatív területek tervezésében fogjuk megtenni. A stratégia aktuálisan tartásához és a megvalósítás nyomon követésére jó eszköz lehet néhány havonta egy tematikus leülés a teljes (megvalósító) csapattal.

Alapvetések a stratégiai menedzsmenthez

A funkcionális stratégiák a szakmai stratégiát támogatják, ezek nem önmagukban álló területek.
A funkciók (vagy operatív területek) a tevékenységeink szervezeti feltételeit teremtik meg, éppen ezért ezeket mindig hangoljuk össze a szakmai munkával!
Éves vagy fél éves cselekvési tervek készítésekor a szakmai stratégiát vegyük alapul!
Az operatív területeket (forrásteremtés, pénzügy, HR, kommunikáció, mérés és értékelés) ugyanúgy tervezzük meg, mint a szakmai tevékenységeinket!
Az operatív területekhez ugyanúgy rendeljünk elegendő kapacitást, mint a szakmai tevékenységekhez!
Ne az adódó (forrás)lehetőségekhez alakítsuk a szervezetet és a tevékenységeinket, hanem a stratégiában megfogalmazott terveknek megfelelő forrásteremtési, partneri stb. lehetőségeket keressünk!